Escrito por FW Sarah
Traducido por Milena

Parte 3: tras la línea

El día después de la reunión de los trabajadores de Starbucks en la Batcueva, nos vimos trabajando un turno de mañana con falta de personal, pero aquella vez fue diferente. En vez de sentir la frustración de siempre, aquellos de nosotros que habían asisitido a la reunión intercambiamos miradas cómplices y empezamos a llevar a cabo nuestro plan de seguir todas las normas, haciendo así el servicio más lento. También susurramos a los compañeros de trabajo que no sabían nada que fueran más despacio, que no se matasen. Fue como si todos respirásemos profundamente y empezamos a trabajar a un paso seguro y riguroso. Los efectos fueron instantáneos. La velocidad del servicio cayó en picado inmediatamente. Se nos acabó el café preparado porque sólo lo preparábamos cuando el temporizador lo señalaba. Todos nos quedamos en las posiciones que nos habían sido asignadas y actuaromos solamente bajo las direcciones del Store Manager. Cada 10 minutos, cuando se le asignaba a alguien limpiar la sala, hacíamos un trabajo meticuloso, asegurándonos que todo estaba limpio y correctamente abastecido. Cada pedido de bebida y comida fue perfecto. Dan, el Store Manager, perdió la cabeza. Corría arriba y abajo como un loco. Fue lo más que ninguno de nosotros lo había visto trabajar. Lo mejor de todo fue que no podía enfadarse con nosotros: no sólo estábamos haciendo nuestro trabajo, sino que lo estábamos haciendo exactamente como debíamos. Cada bebida fue hecha de manera perfecta, las pastas fueron horneadas una por una con la configuración de horno correcta, y cada tarea de limpieza se hizo exactamente tal como debía hacerse. Continuamos haciendo esto toda la semana. Nos vimos a nosotros mismos haciendo risitas y compartiendo intercambios de apoyo secretamente. Era normal escuchar “¡Uau, mira, Dan está trabajando hoy! Ahora sabe lo que aguantamos cada día”. Estábamos trabajando como un equipo en vez de culparnos unos a otros de una situación que ninguno de nosotros podía controlar. Mientras tanto, los trabajadores seguíamos llamando a Partner Resources (Recursos para el Trabajador). Todos llamaron a la línea directa excepto dos baristas y dos supervisores. Todos nosotros nos atuvimos a lo que dijimos en nuestra reunión inicial, con la esperanza que nuestras llamadas contasen una historia consistente.

No parecía pasar nada, pero al menos sentíamos que controlábamos la situación. Sentíamos que estábamos haciendo algo para hacer nuestros trabajos y nuestras vidas mejor, en vez de esperar a que las cosas cambiasen. Nuestra capacidad de disminuir la cantidad de negocio de la tienda reforzaba este hecho.

Una semana después de haber empezado nuestro trabajo para mandar y nuestros contactos coordinados con Partner Resources, vimos resultados. Se inició una investigación de nuestra tienda. Los jefes de Dan estaban allí cada día. Curiosamente, la investigación no fue el resultado de nuestras llamadas y quejas, sino de que habíamos disminuido las ganancias de la tienda unos 10.000 dólares aquella semana. Los jefes de Dan estaban furiosos ante la pérdida de negocio. Ellos vigilaron mientras uno de cada cinco clientes se iba de la tienda porque la cola era demasiado larga y se movía lentamente. Cuando a los baristas nos preguntaron por qué pasaba aquello, todos respondimos: “Hace falta más personal. Necesitamos de 7 a 9 personas para hacer bien nuestro trabajo y mantener contentos a los clientes”. El horario del siguiente mes ya había sido impreso, pero de repente Dan empezó a preguntarnos a todos si queríamos más horas. Añadió al menos a dos personas en cada turno. Después de eso, siempre hubo suficientes trabajadores como para realizar bien nuestro trabajo. Ahora, Dan sabía qué pasaría si había falta de personal, y sabía que la pérdida de ganancias que podíamos causarle seguramente afectaría su futuro en la empresa.

Desgraciadamente, no pudimos lograr que Dan dejase de ser nuestro Store Manager, y él continúa haciendo de nuestras vidas un infierno. Sin embargo, el poder que sentimos aquella semana no será olvidado. Los lazos de solidaridad entre aquéllos involucrados en la planificación e implementación de la acción durarán por mucho tiempo. Todos nosotros saboreamos lo que era tener control sobre nuestros trabajos, y eso nunca nos lo podrán quitar.

Solidaridad,

FW Sarah

Starbucks Workers Union (Sindicato de Trabajadores de Starbucks)

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– Publicado en “The Industrial Worker” 2013

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Escrito por FW Sarah
Traducido por Milena

Parte 1: la chispa que encendió el fuego

Los fines de semana son una auténtica locura para un barista de Starbucks. Son los días en que la gente tiene tiempo para descargar las frustraciones de su semana de trabajo en algún trabajador desprevenido. Los clientes entran con niños gritando, autobuses enteros de turistas se ven con dificultades para entender por qué una bebida pequeña se llama “alta”, y las tiendas en sí no tienen suficientes trabajadores como para satisfacer la demanda. Por eso tiene sentido que fuese domingo cuando un acontecimiento desencadenó que los baristas de Starbucks empezasen un inteligente juego de poder para mejorar sus condiciones de trabajo.

Anna, también conocido como “Mamá Oso” por su fiera actitud protectora, es nativa de Florida. Me contó su historia una vez que caminábamos por el vecindario donde trabajamos: el abuso que soportó en su casa, la violación que resultó en el nacimiento de su hijo, el acoso a manos de las otras niñas en el colegio y la muerte de su mejor amiga. Anna ha sido una barista de Starbucks durante los últimos tres años. Le gusta su trabajo porque sus compañeros son simpáticos y le muestran respeto. Conoce a casi todos los clientes que vienen a nuestra tienda, que tiene un alto volumen de ventas, y algunas veces incluso les decora el vaso con dibujos hechos a mano. La capacidad de trabajo de Anna se ve frecuentemente afectada por problemas de salud crónicos. He trabajado en turnos en los que se va de la sala para toser sangre. La intensidad del trabajo que hacemos cuando no hay suficiente personal, amplificada por factores ambientales debidos a la pobreza y el vivir en los barrios bajos, hace que enferme y que agarre cualquier resfriado o virus con el que tenga contacto.

Aquel domingo en particular, Anna necesitaba irse antes debido a enfermedad. Ya había trabajado varios turnos enferma aquella semana, pero aquel día ya no podía más. Ella sabía que no se le pagarían las horas de baja y que se arriesgaba a perder su subsidio de atención sanitaria si trabajaba menos horas de las requeridas para mantenerlo. Anna caminó hasta la habitación trasera, donde el manager de nuestra tienda se sentaba, para hacer aquella necesaria petición.

El manager de nuestra tienda, Dan, había sido trasladado allí hacía cuatro meses. Todos le dimos una oportunidad de organizarse. Como he mencionado antes, nuestra tienda tiene unas ventas muy elevadas. Servir a cien clientes en media hora y hacer una caja de 10.000 dólares antes de las 10am es normal para nosotros. El trabajo enseguida era demasiado para Dan, tenía dificultades para hacer una sola bebida y si estaba en la sala más de 30 minutos quedaba cubierto de sudor. Era disperso, ladraba órdenes que causaban confusión y se negaba a escuchar los consejos de los baristas que habían trabajado en la tienda durante más de cinco años. Los resultados eran confusión, moral baja y comentarios humillantes de los clientes frustrados. Dan hacía favoritismos y, si le cuestionabas sus decisiones, se te daban menos horas o eras transferido a otra tienda. Anna sabía que ponía en peligro algo más que su paga del día cuando se fue a la parte de atrás para pedir irse a casa por enfermedad. Pero no se esperaba lo que pasó. Anna se aproximó tímidamente a Dan mientras él estaba sentado en su escritorio, fingiendo revisar los formularios de pedidos que de todos modos seguirían siendo incorrectos. Ni siquiera se volvió para saludarla mientras ella explicaba que casi se había desmayado y, finalmente, hacía su petición. Las palabras “necesito irme a casa” provocaron a Dan. Para ser un hombre que nunca se mueve rápido, Dan se giró a la velocidad de la luz y, en su frustración, lanzó un clasificador de tres anillos lleno de papeles contra Anna mientras ladraba: “¿Realmente estás tan enferma?”. Anna se quedó sin palabras y, anonadada ante esta inmadura agresión, se alejó. Cuando se retiró a la barra, donde el resto de nosotros seguíamos trabajando, acordamos entre todos que ella debía simplemente fichar la salida e irse a casa. Dan se había pasado de la raya.

Apéndice 1: Jerga de Starbucks

Barista: trabajador que hace bebidas, limpia los baños y la tienda, hace de cajero y abastece la tienda.

Ayudante: trabajador que limpia y repone artículos. Starbucks ha eliminado casi completamente este puesto de trabajo de la empresa, obligando a los baristas a hacer turnos para limpiar y reponer mientras están sirviendo a los clientes.

Supervisor de turno; supervisor: llamado también “el barista que cuenta dinero”. Son jefes de sala y dicen a los baristas cuándo pueden tomarse un descanso y cuándo deben estar trabajando. También piden suministros, cuentan el dinero de las cajas y atienden a las situaciones dificultosas o los clientes alborotados cuando es necesario.

Ayudante de manager: hace muchas de las tareas asignadas al manager y actúa como su ayudante operando la tienda. También trabajan de barista durante sus turnos.

Store manager; manager: está al cargo de hacer los horarios, hacer pedidos y implementar nuevas promociones. También deberían estar en la sala ayudando a los baristas cuando estamos muy ocupados.

Suelo; barra: la zona donde los baristas hacemos la bebidas y servimos a los clientes.

Parte de atrás: habitación donde se guardan los productos y donde tomamos nuestros descansos.

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– Publicado en “The Industrial Worker” 2013