Trabajar para mandar – Parte 2

Grand Rapids SBX IWWEscrito por FW Sarah
Traducido por Milena

Parte 2: la Batcueva

La voz que nuestro Store Manager, Dan, había lanzado un clasificador a una empleada se propagó como un reguero de pólvora por toda la tienda. Todos estaban furiosos. Habíamos tolerado horarios inconsistentes, sueldos bajos, violencia verbal y mucho más. Esto, sin embargo, era el colmo. Decidimos que era el momento de reunirnos. Enrico (un ayudante puertorriqueño de 61 años), Anna (una mujer puertorriqueña de 25 años), Gabrielle (una estudiante de enfermería jamaicana de 19 años), Alejandro (un dominicano de 22 años), Sam (un colombiano de 23 años), Thomas (un texano de 27 años) y yo, una mujer de 28 años de Kansas, decidimos reunirnos el martes luego de nuestro turno de mañana e intentar encontrar el modo de arreglar los problemas en la tienda. Nos reunimos en un bar de la misma calle que el trabajo. En este sitio hay docenas de mesas de billar vacías y bebidas baratas antes de las siete de la tarde, lo que es perfecto para un grupo de gente que se levanta a las tres o cuatro de la mañana para ir a trabajar. Nosotros empezamos a frecuentar el lugar para desahogarnos después del trabajo. Los camareros son todos muy simpáticos y a menudo miran hacia el otro lado si no pedimos ninguna bebida y pasamos el tiempo en el sofá, demasiado relleno, durante una o dos horas después de un turno difícil. Llamamos a nuestro lugar de reunión “la Batcueva” cuando empezamos a hablar secretamente sobre cómo podíamos recuperar el poder y mejorar nuestros puestos de trabajo. Aquel día en la Batcueva juntamos dos mesas y Gabrielle tomó notas. Decidimos entre todos que ya teníamos suficiente y que había llegado la hora de hacer algo al respecto. El grupo llegó a la conclusión que usaríamos dos tácticas a la vez para presionar Starbucks para que despidiese o transfiriese a Dan, pero también para resolver inmediatamente el problema de la falta de personal.

Para implementar la primera táctica, hicimos una lista de problemas que teníamos con Dan (ver apéndice 2 para la lista completa). Decidimos llamar a Partner Resources (Recursos para el Trabajador), una línea de teléfono que supuestamente actúa como tercera persona para resolver problemas que afecten a los baristas. Creímos, con cierta inocencia, que si todos llamábamos durante la semana siguiente ellos tendrían que escucharnos e investigar el asunto. Gabrielle anotó nuestras quejas diligentemente y ofreció enviarlas por e-mail a todos los presentes. Así reunimos direcciones de correo electrónico pero, sobre todo, obtuvimos una lista de otras personas de la tienda que podrían estar interesadas en contactar Partner Resources con nosotros. Nos repartimos la lista de gente de manera que cada uno era responsable de explicarle este plan a un compañero de trabajo. Gabrielle también nos hizo ver que teníamos que mantener aquello en secreto y no hablar de ello en el trabajo. Además, decidimos hacer nuestras llamadas como anónimos, sin importar la presión que nos pusieran para que revelásemos nuestras identidades. Todos sabíamos que si nuestro plan se filtraba estaríamos expuestos a recortes de horas o expedientes, que afectarían nuestros ya de por sí pequeños aumentos de sueldo.

Nuestra segunda táctica estaba diseñada para ocuparse inmediatamente del problema de la falta de personal. Estábamos matándonos a trabajar bajo el reino de Dan. Nuestra tienda es tan grande que deberíamos tener a 7-9 personas trabajando en la hora punta de la mañana. Últimamente habíamos tenido un mínimo de 3 y una media de sólo 5 personas trabajando. Los resultados de estas medidas de reducción de costes fueron que la cola de clientes llegaba hasta fuera del local, los clientes estaban molestos porque el servicio tardaba mucho, los baristas eran tratados groseramente e insultados, nos quemábamos y cortábamos constantemente porque nos movíamos muy deprisa, a menudo nos poníamos en situaciones peligrosas para ganar tiempo, por ejemplo subiéndonos al mostrador para agarrar productos porque se tarda demasiado tiempo en ir a buscar la escalera, y baristas nuevos que, debido a la falta de práctica, se confundían con los pedidos. Fue en la reunión en la Batcueva que decidimos, como grupo, no matarnos nunca más a hacer nada por una empresa que no se preocupaba seriamente por nuestros intereses. Decidimos que, si nos gritaban arbitrariamente por saltarnos pasos para aumentar la velocidad del servicio, dejaríamos de hacerlo. Desde aquel momento, seguiríamos todas y cada una de las normas. Eso significa obtener los nombres de los clientes y escribirlos correctamente y hacer cada bebida siguiendo el método que Starbucks creó en vez del modo más rápido, que todo buen barista aprende. Prepararíamos café siguiendo un orden particular en vez de ir vigilándolo con tal que no faltase café fresco. Nos iríamos del suelo para cambiar los trapos cada dos horas en vez de cuando hubiese menos que hacer, y cada diez minutos alguien se iría para limpiar la sala.

Aplazamos la reunión sintiéndonos fortalecidos y optimistas. Ya no estaríamos trabajando por un sueldo bajo; en lugar de eso, estábamos trabajando para mandar.

Apéndice 2: problemas con Dan

No nos permite intercambiar turnos. Hace favoritismos y deja intercambiar turnos a sus favoritos.

Escribe en el horario que trabajará en el suelo, pero no está allí.

Dice que debemos irnos antes de lo indicado en nuestro horario, cosa que resulta en sueldos perdidos.

Asigna siempre demasiado pocos trabajadores para los turnos, especialmente los domingos. No asigna a una persona para que ayude a cerrar, no hay supervisor en el turno del medio.

Falta al respeto a los trabajadores. Lanzó el clasificador de los horarios. La trabajadora estaba enferma e iba a llamar para no venir pero vino al trabajo. Se sentía tan mareada que tuvo que irse de la barra y se cayó de bruces. Dan le dijo que se sentara e hizo que otro trabajador le llevase agua. Ella volvió a la barra y dijo que estaría allí tanto tiempo como pudiese. Estuvo en la caja durante dos horas más. Luego fue a la habitación trasera para pedir irse a casa porque no se encontraba mejor. Le lanzó el clasificador cuando ella lo pidió. Anna se molestó tanto que agarró el clasificador, fichó su salida y se marchó del local.

Cuando los trabajadores piden un día libre, se les asigna un turno igualmente y luego se les presiona para que trabajen.

Se queda las propinas.

Dan se marcha pronto, se toma descansos extra, y permanece en el descanso más tiempo del adjudicado.

Amenazó con reducir las horas de una trabajadora si ella no hacía horas extra fuera de horario.

Hizo que un supervisor dijera que un trabajador era insubordinado. Resultó en un expediente para ese trabajador.

Dijo que tenía autoridad para abrir bolsas y taquillas mientras los empleados trabajan.

Un trabajador encontró un justificante bancario en la basura, lo cual está en contra del protocolo del Store Manager.

Un trabajador llamó para no venir al trabajo y se le hizo un expediente por no haber llamado ni haberse presentado. Falsificación de informes.

Acosa a trabajadores por sus tatuajes mientras que otros tienen tatuajes visibles y el cabello teñido.

Acosa a algunos trabajadores por no llevar uniforme.

Consiente que un supervisor trate a los trabajadores con malicia.

Permite que un supervisor interrumpa repetidamente los descansos de trabajadores.

Coloca artículos no comprados en las bolsas de los empleados para acusarles de robatorio.

Pide a trabajadores que renuncien al puesto de trabajo.

El manager dice que él tiene autoridad sobre nuestra hoja de disponibilidad. Nos dice cuando podemos trabajar y cuando no.

Se negó a dar el formulario de solicitud de cambio de horario a un trabajador.

Esparce rumores que amenazan la seguridad de los trabajadores.

Los trabajadores sienten que sus trabajos están continuamente en peligro.

Los trabajadores están vigilados injustamente con fin de escribirles expedientes.

Agarra comida y se la come, luego grita a los trabajadores por tirar comida cuando está dañada, cosa que se requiere que hagamos.

~

– Publicado en “The Industrial Worker” 2013

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