Publicado originalmente en febrero 14, 2026 por Jean-Carl Elliott
Cinco Wobblies están parados en camisas negras igualadas en que figuran un imagen de un pez que dice “Sakana IWW”.
En su poema “The Grievance, It’s Out of My Hands,” (La queja, está fuera de mis manos) Martin Glaberman revela la calle sin salida del sindicalismo empresarial . Delinea la vida de una queja laboral mientras esta deja las manos del obrero, pasa a través del delegado sindical, desaparece en el comité, es revisada por el representante, y finalmente es archivada en algún lugar en la estratosfera burocrática: alejada de la zona de producción donde empezó el problema. Es una queja solamente de palabra. Lo que fue una injusticia verdadera y sentida, se convierte en papeleo, procedimiento, demora. Al fin y al cabo, no solo está fuera de las manos del obrero, sino fuera de la zona de producción completamente.
Pero en un sindicato de solidaridad, la queja se queda donde debe: en la zona de producción, en las manos de los obreros, y entre las personas quienes tienen el poder de actuar en sí.
Esto quiere decir que las quejas no son solo para ser manejadas, sino que son puntos de ignición por acción colectiva. Son oportunidades para unir a los empleados, para probar y construir nuestra solidaridad, y para cambiar nuestras condiciones en nuestros términos.
En Sakana Sushi, un restaurante donde el IWW Detroit tuvo una campaña activa (nombre en clave, “El Moby Dick”), un cocinero se presentó con una queja clara: robo de sueldo. Bajo el modelo de sindicalismo empresarial o de negocios, es posible que se le requiera declarar una queja con la junta laboral o esperar si un representante podría elevarlo por los canales oficiales. Mejor, lo elevamos nosotros mismos.
Primero, el cocinero la levantó directamente con el jefe. Cuando él lo ignoró, circulamos una petición. Cuando el reclamo aún no se soluciono completamente, organizamos una marcha contra el jefe, con un grupo de obreros confrontando al encargado juntos. Cada paso no fue simplemente por mover la queja arriba en una cadena; sino difundirse, ampliando la queja por la zona de producción, e incrementando la presión utilizando solidaridad. No sacamos la queja del sitio de la huelga; la multiplicamos. La socializamos.
El cocinero no era miembro del sindicato cuando empezó todo. De hecho, casi todos los otros obreros ya habían firmado una libreta roja. Todos excepto el. El ya había visto a los empleados que trabajan cara al público tomar acción y ganar por una marcha contra el jefe anterior. Pero él no había sentido la necesidad de unirse al sindicato hasta que esta queja le ocurrió a él. Cuando a él no se pagaron por sus horas extras, de repente entró a la puerta trasera del restaurante, se dirigió a los miembros del comité quienes estaban en su turno, y les dijo “Inscribeme!”.
La carta del reclamo y el mito del contrato
En Agosto 14, 2018, una delegación pequeña de miembros IWW de Sakana entregó a mano una petición al jefe. Fue rápido y directo, y nos fuimos sin darle una oportunidad de responder. La queja fue sobre el hecho de no pagar horas, incluso horas extras, y estimamos que una acción pequeña sería suficiente para notificar al jefe y resolver la queja. Sin embargo, cuando la fecha límite llegó, el cocinero solo recibió pago por las horas que laboró en la tasa normal. Esto fue cuando el cocinero se dirigió al comité y se inscribió para tomar acción. Tuvimos un debate sobre varias opciones, pero después de discutirlo con organizadores de Stardust Family United, llegamos a una estrategia clara: entregar nuestros reclamos respaldado por acción obrera visible y directa: una marcha contra el jefe.
La marcha fue exitosa- no solo en poner presión en el dueño, sino en transformar al obrero mismo. Él se convirtió en el primero en hablar y otros siguieron. El mensaje fue claro: no es un problema de solo una persona, es de todos. Él dejó de ser el obrero sólo que no había firmado una libreta, para convertirse en un obrero dirigiendo una confrontación con el jefe sobre el robo de sueldo. No solo fue afirmando sus derechos; sino que él se convirtió en miembro del sindicato, parte de la huelga, y parte de algo más amplio que él.
Esta manera de entregar reclamos funciona como un contrato debería , pero no siempre funciona. En las relaciones obrero-patronales, la gente habla de contratos como el mecanismo que solidifica las alzas. Pero una hoja de papel no se hace cumplir a sí mismo. Si los obreros no son organizados, el contrato es solo una hoja de papel.
Esto es la razón por la que no es el contrato lo que solidifica las alzas; es la organización que la respalda, con o sin contrato.
Especialmente ahora, cuando el NLRB en efecto está caduco; tapado de retrasos, con juzgados hostiles, y sub fundado crónicamente, los contratos legalmente aceptados son más y más desdentados. Los sindicatos que hace tiempo confiaron en árbitros del estado y la junta de relaciones del trabajo para interceder por su parte ahora esperan algún tipo de alquimia electoral para poner los procedimientos de reclamos en sus manos.
En este ambiente, cualquier sindicato que depende del estado para hacer cumplir sus alzas ya pierde terreno. Un reclamo que depende de abogados, declaraciones, y agencias federales es un reclamo que se puede ignorar.
Pero un sindicato que se construye en acción directa y fuerza colectiva hace cumplir sus alzas sí mismo. No necesitamos ganar reconocimiento por el estado para actuar como sindicato. No necesitamos que el jefe esté de acuerdo con el proceso para hacer reclamos. Y no necesitamos un contrato para defender nuestra dignidad. Nos necesitamos los unos a los otros .
Nuestra carta de reclamo funcionó no porque fuera jurídicamente vinculante, sino porque las personas que la entregaron fueron organizadas. Fuimos organizados, visibles, y estuvimos listos para intensificarnos. Esto es lo que logra el pago al obrero y lo que previene represalia.
Esto es como funciona el verdadero poder. No en papel. En la zona.
Construyendo poder en acción: de cartas de reclamo a la intensificación
En Diciembre 30, 2018, intensificamos aún más: entregamos un segundo reclamo pidiendo un aumento general para los empleados de la cocina. Pedimos un aumento de 50¢ inmediato, y otro de 50¢ cada 6 meses a partir de ese momento. No fue caridad- fue una respuesta al incremento de habilidad, experiencia, y responsabilidad que los obreros ya habían tenido , sin compensación. La huelga duró mucho más tiempo de lo que esperábamos, pero sobrepasamos el jefe casi diez a uno y finalmente él cedió.
Menos de un año después, en Julio 3, 2019, entregamos otros reclamos, de nuevo a través de una marcha contra el jefe. Esta vez, cuando el dueño no cumplió, no retrocedimos. Intensificamos estratégicamente:
- Zap de teléfono: obreros y simpatizantes inundaron los teléfonos de los jefes mientras él se fue de vacaciones en Cape Cod con llamadas para demandar acción.
- Volantes en el comedor: durante horas ocupadas, distribuimos volantes que explican la situación a los clientes para pedirles contactar los dueños directamente
- Acción de camisetas: coordinación por turnos donde los obreros vestían los mismos mensajes en su trabajo, creando un sentido de visibilidad y unidad.
No todos las demandas se aceptaron. Unas se ignoraron. Pero con cada acción avanzamos nuestra capacidad colectiva. No solamente hemos mejorado el estilo de nuestras cartas de reclamo- aprendimos cómo intensificar acciones, cómo hacer estrategia, y cómo leer las dinámicas de poder de nuestra zona de producción en tiempo real.
Es algo que un contrato no puede enseñar. Y esta es la razón por la que rechazamos la idea de que acuerdos legales son lo que “solidifica” las alzas. Con demasiada frecuencia, se dice a los obreros que un contrato es el paso final, la prueba de que es “verdad” su sindicato. Pero como podemos ver, especialmente ahora con un NLRB casi paralizado, los contratos sólo tienen la fuerza de la organización que les respalda.
En nuestra campaña, fue la acción lo que ganó el pago atrasado. Fue la organización que ganó más aumentos. Fue la intensificación que obligó a los jefes responder. Y fue el proceso de la huelga misma que nos fortaleció y nos llenó de confianza.
No solo ganamos alzas. Creamos un espacio en que los obreros se transformaron en organizadores. Y en el acto de hacer esto, no solo fuimos resistiendo la explotación; fuimos creyendo el mundo nuevo en la cáscara de lo viejo.
El comité en Sakana disminuyó con los años, y el restaurante se quebró finalmente . Pero la campaña produjo lecciones de organización que aún se relatan en artículos, casos prácticos en entrenamiento, por los más y mejores organizadores que seguimos produciendo en el IWW y a lo largo de la industria de restaurantes.
Este artículo originalmente apareció en la edición 2026 Invierno de la revista Industrial Worker.